《高效人士的七个习惯》的作者Stephen Covey, 写的《第八个习惯- The 8th Habits》，说的是，我们在知识经济时代下，需要“全人”思维。

什么叫知识经济时代？什么叫工业经济时代？我举个例子：在场的有多少人是苹果的粉丝？如果说I-PHONE，每一个I-PHONE如果赚到的利润是100元，APPLE在其中赚多少？富士康赚多少？（询问现场观众，揭晓谜底）APPLE赚53元，富士康赚5毛钱，这就是知识经济时代与工业经济时代的差别。

现在，中国正在转向知识经济时代。什么是知识经济时代？就是靠脑力赚钱。在工业经济时代：我们希望组织中的每个人一样，称之为部属、员工，采用的管理方式是“管理控制”，军事化管理；在知识经济时代，我们希望希望组织中的每个人不一样，都有独特的创造力，称之为伙伴、义工，我们的管理方式是“释放潜能”。Stephen Covey说，我们做到以上这些，需要照顾到人的“4个L”——过去在工业时代，我们照顾到的是“LIVE”，生存的需求。在知识经济下，我们除了照顾到生存的需求，还要关注学习的需求（LEARN）、情感的需求（LOVE），以及LEGACY ——当你离开这个世界时，你能够留下什么？教练式领导，就是照顾到人的这四方面需求。

再讲一下为什么需要教练式领导？当你照顾到上面的这四个L时，才能够让团队做到全心投入、发挥创意，这是管理团队的最高境界。

教练式领导的定义：GROW模型的作者提出，教练就是——以协助他人学习（而非给予指导）的方式，将他人的潜力释放出来以达成最佳绩效。

如何提升绩效？我最喜欢的定义：绩效= 潜力 - 干扰。我们如何提升一个人的绩效？其一是提升潜力，其二是减少干扰。干扰是什么？我将之称为盲点。

与“教练式领导”相对应的就是“指导式领导”。指导式领导就是：给对方提供答案，讲解自己的经验，从而解决一个问题。而教练式领导：引导对方思考和学习，通过倾听和询问来发掘对方的潜力，追求的是改变一个模式。教练式领导与指导式领导是管理的“左右手”。

教练式领导最简单的就是“不给答案”、“死不给答案”。如果今天有下属来找你解决问题，你怎么说？“你有什么想法？”“你说呢？”再高一些的境界是“引导提问”，最高的境界是“发现盲点”。

心理资本在谈什么？希望、乐观、自我效能、韧性（复原力）。前些日子，我参加心理资本的一个研讨会。“心理资本”概念的创立者LUTHANS教授提到，拥有这四种心理资本的人的绩效更好。三天讨论下来，大家的疑问是，如何有效地提升心理资本？他们的办法还不太多。我在会上提出，教练式领导就是提升心理资本的一种实践，它改变一个模式，从而持续有效地提升员工的绩效。

教练式理论的模型——运用萨提亚MODEL

现在有许多人在做“教练培训”，可惜的是他们大多只教工具，而不讲理论。我打一个比方，就像我去上驾驶训练班，教练告诉我“要想转过去，方向盘要向左转两圈半、这条线对着那条线”。这种方式在教练场上很有效，但一上路就不行了。这就是“知其然，而不知其所以然”。我们只有将理论与工具配合起来，才能够灵活地运用。

我用萨提亚MODEL做出来教练式领导的模型。首先，从公式“绩效= 潜力 - 干扰”来看，在萨提亚MODEL里“干扰”有三种，行为的干扰、情绪的干扰和观点的干扰。从潜力来看，如果我们将一个人的期待和渴望激发出来——心中真正想要的东西，他就会产生改变的动力。在萨提亚MODEL中提到，人就像一座“冰山”，行为是可以看得到的，是浮现在水面上的。但是，行为往往受到水面下“看不到的部分”的影响，这包括情绪、观点、期待和渴望。

这个理论模型告诉我们，如果我们帮助一个人排除干扰、激发潜能，就可以提升其绩效。那这有什么步骤呢？首先是探索教练需求、制定教练目标，这是水面上的部分；要达到这些目标，我们还是要深入“水面以下”，看他的情绪、观点、期待和渴望，帮助他提升心理资本；然后再回到“水面以上”，落实改变行动。许多人说，GROW模型告诉我们有四五十个问句，什么时候用？萨提亚MODEL告诉我们，什么时候你从情绪入手，什么时候从观点、什么时候从期待入手，这就给了我们一个策略。GROW模型只谈了行动，少一些策略。

第一步，探索教练需求，制定目标。我介绍一些简单的话术，比如：这个问题是什么？这个问题是不是一个真正的问题？你的正向目标是什么？达成目标的障碍是什么？尤其要将“负向目标”转化成“正向目标”。

第二步，排除干扰，发觉盲点。我们前面提到三种干扰是：情绪、行为和观点。情绪的盲点是：伙伴有情绪而无法聚焦讨论问题与对策；行为的盲点是：伙伴采取的行为无法达成其目标；观点的盲点是：我们有一个“坚强的信念”。

先谈谈情绪策略，我们在这方面容易出现的盲点有：急于解决问题，忽略情绪。我们排除情绪干扰的原则是：其一，暂时搁置“解决问题”的意图，听出行为背后的想法（观点）与情绪。其二，同理回应：当对方在情绪中时，允许他抒发情绪，让他感受到被理解。在萨提亚MODEL中，有这样的话术：你感觉.......因为你认为......你希望......

接下来说“行为的盲点”，相关的话术是：你的目标是什么？为了达成目标，你采取了哪些行动？这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有效的原因是什么？无效的原因是什么？这些问题的共同点是“开放式问题”。你为什么总是问“封闭式问题”？很重要的原因就是你“心有定见”，只有将心态改变成“无知好奇”，你才容易提出开放式问题。

观点的盲点有一个重要的部分——自动化思考。人在很多时候，跳过分析环节，直接采取行动。自动化思考对我们很有帮助，但在一些情况下无意义，需要用教练式问题增加分析的环节：你根据什么采取此行动？你如何得到此结论？经过以上分析，你有何新发现？

有时候，我们有一些“核心观点”，由于过去深刻的经历带来的坚强信念。它们经常以这样的方式出现，比如：永远要......决不能......应该......必须......不许......如何改变一些僵化的核心观点？以“有时”改变“永远”，以“可以”改变“必须”。

期待与渴望可以算是萨提亚MODEL的“动机论”，人的行为被期待与渴望所激励。期待是满足渴望的具体方法。期待与渴望有两个差别：第一个差别，期待是具体的，渴望是抽象的；第二个差别，期待是因人而异的，渴望是普世皆然的。比如，爱是一种渴望。有一本书叫“爱的五种语言”——赞美、服务、买礼物、精心时刻、身体接触，用萨提亚MODEL来说就是不同的对爱的“期待”，每个人对爱的期待是不同的。以前我们听说过：己所不欲、勿施于人。其实可以改改，己所不欲，也许别人喜欢，可以施于人。己所欲，也不一定就施于人，要看别人的是否喜欢。

人们的渴望包括，爱、自由、被接纳、被尊重、有意义。无论是在工作场合还是在家里，你都要想一想：你要做出什么行为，对方才能感受到以上的这些渴望。

还有，我们有时候受困，是因为有一些“不切实际的期待”，这包括：希望他人先变、希望人人都和我一样努力、希望他（她）猜中我的心思，希望自己完美无暇、希望自己满足所有人的期待，等等。

教练式领导就是帮助他找到并放大自己的渴望，并改变一些不切实际的期待。这方面的话术包括：你真正想要的是什么？你一直想要有没有得到的是什么？

最后，我们还要落实到行为的改变。一些相关的话术包括：你有了新发现后，你的做法会有什么不同？你准备何时开展行动？你如何知道你的行动已经完成？等等。

萨提亚MODEL很清晰地告诉我们“成长的限制”，也就是我们在行为、情绪、观点、期待和渴望各个层面的盲点。这五个因素是一个系统，系统中的任何一个层面有所改变，就会相应改变到其他层面。萨提亚MODEL有理论、实务和工具，可以帮助我们很好地提升教练式领导力。

现场的答疑解惑：

问题一：您从一位电信行业的高管转成一位教育人士，为什么？

简单地说，我找到了自己的最爱。刚离开IBM的时候，我经过了几年的时间，才最终发现，自己最喜欢的是“人”的工作，在工作中与人有比较深的联结。

问题二：您在提及消除干扰时，其中一个步骤是，消除“自动化思考”，但有时候人的直觉也很蛮重要的。那我们如何来判断自己的观点是来自于直觉，还是“自动化思考”？

对于直觉，有两种不同的说法。一种是说天生的，还有一种说法，直觉是长期训练的结果。比如，常品酒的专家，喝一口酒就知道是哪一国的葡萄、产于哪一年，等等。其实最重要的是您的观点与自己的目标是否一致。不论直觉还是自动化思考，看看其是否与目标相吻合，能否支持到实现目标。其实，管理学可以归结于一个词——SITUATION（情境），要看直觉和自动化思考能否支持到情境，没有一定说他们好或者不好。

问题三：我是第一次了解到萨提亚模式，很受触动。您刚才提到，一些行为的问题是由于期待和渴望之间有冲突。那有没有可能，在渴望本身之间有冲突？那如何解决？                     

很好的问题。对有些人来说，他们不清楚自己的渴望。我最近有一个个案，案主的父母期待他成为医生，而他自己非常希望成为作家，但他又不希望让父母失望。我发现，他把期待放得很大，把渴望放得很小。其实，他有两个渴望。其中的一个是做自己觉得有意义的事情，另一个他没觉察到的渴望是，爱父母。我们可以放大渴望，从两者中的任一方向都可以。比如，他爱爸爸可以有许多方法，按照他的心愿当医生，多花一些时间陪伴老人，或者还有其他的方式。还可以放大他的另一个渴望——成为作家。让他想象一个生动、清晰的画面——当你如偿所愿成为作家的那一天，你在做的是什么，你看到什么、听到什么，你感觉到什么，你周围的人怎么看你？你怎么看自己？......

问题四：我在给下属做教练时，下属发现了动机，在行为上也做出了一些变化，但他回到工作中一段时间后又回到原状。这是什么原因？如何改变？

人们比较容易改变，又回到原状，通常都是运用了行为策略。如何用行为策略来改变别人？胡萝卜和棒子。在萨提亚MODEL中，我们更深入地去改变别人的观点、期待或者渴望，这种改变很深入的，因此，由内而外的改变也是比较持久有效的。另外，改变要有动机，一般来讲，人在两种情况下很容易改变：很痛苦或者很想要什么东西。其实，我们探寻对方的渴望和期待，就是让对方去觉察自己的深层动机。